Resumen
Tomando como unidad de análisis el film New in Town (2009), se proponen articulaciones entre los equipos de trabajo y la autoridad enmarcados en un contexto organizacional. Realizando reflexiones sobre la figura del líder en contraposición a la de supervisor de la empresa tradicional, se indaga sobre la relación que va formando con sus colaboradores. Asimismo, se lleva a cabo un recorrido por el concepto de grupo y sobre su posible transformación en un equipo de alto desempeño, considerando sus implicaciones y alcances.
Finalmente, se sostiene cómo frente a un contexto de crisis, la figura del líder y las respuestas organizacionales acordes a la cultura, van a definir la salida de la misma, habitando los espacios de una manera diferente y creando significados compartidos. El reconocimiento, la comunicación formal y la inclusión en un proyecto conjunto, se plantean como los pilares que sostienen los equipos de alto desempeño y por ende, posibles respuestas creativas frente a la incertidumbre.
Palabras Clave: Liderazgo | Desempeño | Cultura | Comunicación
How communication and leadership have an impact on team management: an approach through the audiovisual format
Abstract
Being New in Town (2009) the focus of the present analysis, we propose correlations between teams and authority inside an organization. In order to have insights on the figure of the leader in contrast of the supervisor of traditional companies, we investigate the relationship between leader and collaborators. In addition, we take into consideration the group as a construct and its possible transformation into a high-performance team including its implications.
Finally, we maintain that the overcome of an organizational crisis is defined by the figure of the leader and the organizational responses according to the culture, creating a new way of inhabiting the spaces and building shared meanings. Recognition, formal communication and inclusion in a joint project, are also presented as the pillars that support high-performance teams and possible creative answers facing the unknown.
Keywords: Leadership | Performance | Culture | Communication
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Introducción
El film “Nueva en la Ciudad” (“New In Town”, Jonas Elmer, Estados Unidos, 2009) se centra en las circunstancias de una fábrica de productos comestibles locada en New Ulm, un pueblo de tradición alemana conformado por menos de 14 mil habitantes y ubicado en Minnesota, Estados Unidos. Dicha fábrica forma parte de una compañía mayor con gerencia central en Miami. El contraste cultural entre ambas ciudades y las personas que la habitan se muestra desde los inicios y se vislumbra como irreconciliable.
Producción cinematográfica estrenada en plena crisis americana correspondiente a la explosión de la burbuja inmobiliaria o de las hipotecas Subprime, viene a reflejar la incertidumbre frente al contexto de crisis, donde el recorte de puestos de trabajo y las respuestas organizacionales frente a esa hostilidad ambiental van a resultar diferenciales para la permanencia institucional.
El film se presenta en este marco laboral caracterizado por la incertidumbre, como un juego de fuerzas y poder entre los trabajadores, representados por el capataz de planta, Stu, y la gerencia, cristalizada en la figura de Lucy Hill. Discursos opuestos, culturas y motivaciones diferentes pero sobre todo, modos distintos de “liderar” subordinados.
La fábrica de New Ulm es percibida desde la gerencia central como un problema a resolver. Desde la lógica económica, la mejor decisión es cerrarla pero optan por utilizar las instalaciones existentes para desarrollar un nuevo producto comestible, objetivo para el cual se debe automatizar la línea de producción y desvincular al 50% de la nómina existente. Dicho proceso necesita de un gerente de planta que decida los despidos y supervise el proceso. Es así, como Lucy, la única socia mujer del boarding, se ofrece a resolver una situación que nadie quiere llevar a cabo pero que es percibida por ella, como una oportunidad para mostrar su valor en su afán de conseguir la vicepresidencia.
Recorte del caso
New Ulm es una ciudad con características pueblerinas y un gran sentido de la comunidad, donde lo que prima no es la competencia sino el compañerismo. De fuertes principios, trabajadora y sencilla con una religiosidad marcada. Se visten acorde a su clima, con ropa abrigada y cómoda sin dejarse llevar por los estándares de la moda o las apariencias. Se involucran, se preocupan unos por otros y se ayudan cuando es necesario. En este pueblo, importa más el rol social que el laboral ya que todos se conocen y ambas esferas se encuentran en una marcada continuidad.
Este contraste cultural choca en un primer momento con Lucy, residente de Miami con una vida de lujo, sus tacones, traje de diseñador y su cabello perfecto. Ella desprecia el pueblo, al que encuentra extraño y caricaturesco. No busca pertenecer ni dar una buena impresión, sólo piensa en hacer el trabajo que le encomendaron de manera eficiente, mostrándose como una mujer a la altura, independiente y segura de sí.
A medida que transcurre la trama, el personaje principal se ve interpelado repetidamente por el pueblo, en el cual se empieza a sentir cada vez más cómoda, cambiando la percepción que tiene sobre el mismo pero sobre todo de las personas que trabajan en la fábrica.
Este cambio de posicionamiento subjetivo le va a posibilitar otro tipo de abordaje frente a la crisis organizacional que se produce luego en la historia, donde hay una perspectiva inminente de cierre: una salida creativa y colaborativa con los empleados de la fábrica mediante la diversificación, desarrollando un nuevo producto y estrategia logística. Objetivo común y desafío que no lo puede realizar sin ayuda y apropiamiento del sentido de la tarea y del propósito por parte de los trabajadores que ahora sí, se convierten en parte del proyecto.
La comunicación como eje del desempeño organizacional
Lucy es parte de un boarding donde no es escuchada y rige un monopolio decisorio del management o de la presidencia de la junta. Es así como ella va a replicar este modo de comunicarse, transmitiendo de manera unidireccional el discurso establecido. No se escucha a los colaboradores ni se fomenta una opinión distinta ya que lo que va más allá de la tarea no influye en los fines organizacionales. “Pero si no se puede evitar oírlos, [se busca] al menos que no sean escuchados. Esto se consigue haciendo que todo lo que puedan decir resulte irrelevante, inconsecuente con respecto a lo que puede, debe y desea hacerse” (Bauman, 2002, p. 113).
La comunicación inicial entre Lucy y los colaboradores, conlleva un discurso que dista de ser inocuo. Al hablar con los trabajadores, ella se presenta desde un posicionamiento de superioridad y soberbia, identificando su presencia con una fase de crecimiento, tecnologización y expansión, siendo una gran oportunidad para el pueblo, un “área demográfica de grandes recursos” como lo define la protagonista. El discurso vacío y pre-armado sólo genera hostilidad y desconfianza porque las experiencias previas demuestran a los colaboradores que tales palabras sólo representan la reducción de los puestos de trabajo.
“La comunicación en el trabajo les permite a las personas, entre otras cuestiones, recoger información válida y pertinente acerca de su organización y de los cambios que ocurran dentro de ella” (Quindimil, D. 2009, p. 10). La comunicación formal permite reducir la incertidumbre. El ocultamiento o la mentira desde el discurso institucional producen el quiebre de la confianza con el líder y la organización y por sobre todo, del contrato psicológico.
Es así cómo el capataz Stu le replica:
¿Por qué no va al punto? nos importa un bledo lo que va a hacer a partir de ahora, díganos a cuántos piensa despedir?
Pero frente a la interpelación sobre la verdad y la realidad organizacional encuentra una respuesta plagada de evasivas y negaciones:
La central me envió para dirigir los procesos de mecanización y modernización.
A mí me interesa más los puestos que vamos a crear.
Esta falta de comunicación interna clara en el discurso organizacional no sólo genera incertidumbre sino resistencia. Hecho que sólo se ve agravado con el despido del capataz Stu, quien ponía constantemente en evidencia la falta absoluta de autoridad de la nueva gerente de planta.
Ya avanzada la trama, y desde otra postura, Lucy empieza a ser aceptada por parte de la comunidad y a renegociar significados con el resto del personal, asumiendo ciertas pautas culturales y modos de gestionar. Deconstruyendo los supuestos que la mantenían originalmente y le hacían percibir la realidad de cierta manera, comienza a armar nuevos espacios, abordados y construidos desde significados compartidos. Dicho hecho se evidencia cuando hornea un pastel de disculpas o sale a hacer actividades con los locales. “Parece ser que esto es lo que la gente hace por aquí”. Otro cambio fundamental es cuando frente al chiste y la burla sana de los colaboradores, ella se ríe, aplaude, genera un clima más descontracturado para que luego todos vuelvan a enfocarse en la tarea.
Sin embargo, la confianza ganada y la aceptación por parte de la comunidad se ve socavada cuando descubren que en realidad tenía una lista de personas para despedir y no había dicho ni comunicado nada al respecto, lista que había empezado a confeccionar a su llegada. La confianza se ve traicionada. El pedido de disculpas y el discurso no alcanza, se tiene que recuperar en acto, con acciones visibles e implicando un genuino arrepentimiento. Esto se produce frente a la orden de cierre de la gerencia de la central en Miami, cosa con la que ella no está de acuerdo. Desafiando a sus propios jefes y dándose cuenta del significado que el pueblo y la fábrica adquirieron para ella, empieza la comunicación genuina.
Como primer medida busca el apoyo de dos personas influyentes, Stu, por un lado, como líder de sus compañeros y Blanche, su secretaria y amiga, creadora del producto que quiere lanzar. Luego de hacer un pequeño Research de Mercado para ver si el nuevo producto era viable, junta a todos los trabajadores de la fábrica y les explica su plan. Esta vez, desde la sinceridad absoluta, pidiendo el apoyo y la colaboración real, explicando los riesgos pero a su vez involucrándose ella misma al 100 por ciento, percibiendo algo único en esa fuerza laboral y tratando de convertirlo en parte del propósito: el desarrollo de un nuevo producto local, propio y característico, producido y distribuido enteramente por ellos.
Luego, cumplido el objetivo y frente al éxito de la iniciativa se produce el discurso del reconocimiento del logro.
Jamás hubieran imaginado que era más eficiente utilizar la fuerza laboral y la maquinaria vieja que la robótica, pero lo hemos demostrado, quieren aumentar la producción y distribuir por todo el país.
Discurso que comunica el logro conjunto y donde ella es a su vez reconocida y aplaudida por los otros. Es así, que cuando se le ofrece el ascenso de vicepresidenta ya no tiene valor. Ella no fue escuchada en el boarding y no es reconocida por la gerencia por arriesgarse o involucrarse, sino por haber generado un rédito económico. La posición se vislumbra como una cáscara vacía.
De la supervisión al liderazgo
Para obtener buenos resultados y sustentables a largo plazo, la figura del líder resulta clave en la gestión de equipos de trabajo. Dicha relación está atravesada por las particularidades tanto del líder como del grupo, donde la conformación del mismo, sus motivaciones y su cultura local característica deben ir en concordancia con el modo de conducción y hacer empresa.
En el recorrido del film vemos varias alusiones de cómo la relación del líder con los colaboradores está ligada estrechamente al éxito organizacional. Las diferentes caras del conductor personificadas en Lucy se contraponen en dos versiones de la misma: Supervisora y Líder.
Este cambio de posicionamiento se va desarrollando a medida que es interpelada por el recibimiento de algunos miembros de la comunidad y que le posibilitan involucrarse en un nivel más genuino y significativo superando esa primera situación de aislamiento interpersonal donde percibe la tarea como un trabajo a realizarse, tratando a los colaboradores como objetos. Este autocuestionamiento que va atravesando, impacta en su motivación, su apariencia, su modo de habitar los espacios y la relación no sólo con los trabajadores sino también con la fábrica en sí.
En los primeros encuentros, Lucy Supervisora, se identifica como la persona al mando pero no es reconocida por los otros como líder ni autoridad. No le molesta la hostilidad, sólo espera que realicen las cosas a su manera. No le interesa involucrarse o tener una buena relación: “Voy a dirigir esta planta les guste o no”.
Sin embargo, la planta de Ulm es diferente y no obedece a la autoridad por una posición. El sentido de comunidad prima y Stu, el capataz de la planta, es una persona respetada y de influencia extrema entre los colaboradores. Un grupo unido con características propias de la cultura de Minnesota con una historia de fracasos de gerentes de planta enviados por la central que no se pudieron adaptar a los requerimientos locales. Es así que Lucy, con su trato soberbio y su personalidad citadina y narcisista no parece que vaya a diferir de sus antecesores del cargo. Como así apuestan las mujeres de la comunidad “Dudo que dure una semana pobrecita”.
Intentando enfoques más amigables y acercamientos personales que tampoco le funcionan y, frente a lo que ve como otro desafío a su autoridad, pero que en realidad correspondía a una festividad local, retoma la estrategia del miedo y el control. Despide al capataz de planta, Stu.
Ante la incredulidad de todos, tampoco cede o reconsidera su acción frente al representante del sindicato que le marca su gravísimo error por la influencia de Stu. Retroceder sería perder la poca autoridad que en realidad nunca tuvo y la falta de coherencia. Esto no hace más que empeorar las cosas: la fábrica se le vuelve en contra y paran la producción con excusas y sabotajes internos. No tiene autoridad, ni los recursos para realizar la tarea que le encomendaron. Aparece la frustración y el desborde emocional.
Conforme avanza la trama y luego de sufrir un accidente vial, ve como todos en el pueblo se preocupan con ella y le facilitan las cosas, la hacen sentir bienvenida y confortable. Es a partir de ese punto de inflexión que Lucy comienza a tener otra mirada de los pobladores, las costumbres y el modo cercano de relacionarse de los habitantes. Ella misma empieza a compartir momentos con la comunidad. Se inicia entonces, un proceso de cambio hacia un verdadero liderazgo, donde logra que las personas generen involucramiento, valor agregado, compromiso y ganas en relación a los resultados. La autoridad no la consigue con el mando y el control sino cuando aconseja y escucha, permitiendo que los trabajadores conserven su libertad y sean reconocidos, dialogando y construyendo vínculos efectivos con las personas.
Frente a la amenaza de cierre y momento de crisis organizacional, se convierte en un referente de los trabajadores, demostrando sus conocimientos del negocio y pudiendo influir positivamente en su comportamiento, mucho más efectivamente que una obediencia mecánica. Ella misma desafía el proceso de los mandos superiores e inspira una visión compartida. Escucha y genera un sentido de “nosotros”. Puede hacerlos adherentes al proyecto y gestionar el conflicto, sentando las bases de un buen equipo, sumando las capacidades individuales, el compromiso y la orientación al objetivo común, el desafío. El yo vengo a hacer un trabajo se transforma en un nosotros y el logro, de darse, será compartido. Es así, como hacia el final, podemos identificar en Lucy las características que definen la práctica del liderazgo como servicio según lo indica Larry Spears basándose en las ideas de Robert Grennleaf. Los mismos incluyen una escucha activa hacia sus colaboradores, empatía por los modos de ser y las costumbres locales, preocupación por sus colaboradores, capacidad de persuasión para convencerlos sobre el proyecto, capacidad para unirlos en torno a dicho proyecto, compromiso con las personas y su futuro pero por sobre todo un discurso coherente y un involucramiento desde lo personal hasta lo operativo.
Equipos Autodirigidos: hacia un economía colaborativa
Los cambios en el liderazgo y la comunicación combinada con la apropiación del sentido en juego con las variables contextuales, van a posibilitar la conformación de un genuino equipo de trabajo caracterizado por la cooperación y la sinergia de los esfuerzos individuales en pos de los comunes u organizacionales.
Los grupos tienen sus propias lógica y lo externo, lo nuevo, como lo dice el título del film “Nueva en la ciudad”, vienen a amenazar la cohesión interna. Lucy, al querer ingresar por la fuerza o mediante el uso de poder imponiendo su propia manera de hacer las cosas, encuentra una resistencia y hostilidad propia. Para ser aceptada como parte del grupo e incluso como líder, Lucy debió generar confianza y credibilidad, la cual como ya se ha mencionado, se vio quebrada cuando descubrieron la información que ocultaba sobre los despidos.
El grupo como es el caso de la planta de New Ulm, con una infraestructura emocional de lazos profundos, constituye los cimientos del equipo a construir. El papel del líder es crucial, cuando en un primer momento reconoce el potencial del grupo y posibilita luego su gestión, vehiculizando sus esfuerzos individuales en un propósito común de responsabilidad compartida. La confianza en las capacidades del grupo para lograr los objetivos propuestos resulta entonces trascendental.
Lucy busca apoyo, se arriesga, se involucra. Genera un sentido de la tarea. La capacidad de mutar de los estilos rígidos anteriores hacia un modelo más situacional donde el cambio contextual define el estilo más apropiado para la circunstancia de crisis y la reinvención en el rol, posibilitando una salida más creativa frente a la crisis mediante la diversificación de un nuevo producto: la tapioca.
Como dato curioso y desde una perspectiva de diversidad, hay evidencias en estudios de caso de distintas empresas de tenor internacional que afirman que las empresas con al menos una mujer en la junta directiva generan más ganancias que otras compuestas solo por hombres, mostrando una mirada diferente y rentable. Los intereses personales son percibidos en algunas organizaciones como aquello a realizar por fuera del trabajo, en su tiempo libre, ya que tienen que ver con el goce personal y no aportan valor a la tarea laboral en sí misma. Sin embargo, otras empresa como Google, fomentan un espacio de creatividad y aficiones personales, ya que creen que de algún modo esa mirada diferente va a tener un efecto positivo en la tarea y producción organizacional. Esto también ejemplifica el error de Lucy en un principio cuando le dice a su secretaria: “Dudo que tu receta de tapioca vaya a afectar la planta, así que concentrémonos en el trabajo”. Nada más irónico, cuando resulta ser la perfecta salida de la crisis.
Lucy, a través de un objetivo claro y una comunicación abierta, “poniendo la cara” por el equipo y trabajando como todos, dispuesta a asumir riesgos, logra estimular al grupo. Aporta sus ideas, investiga cómo relanzar el producto a través de pruebas de mercado, reformula la cadena de producción con una buena planificación y reorienta al grupo sobre la dirección a tomar.
Se pasa de un foco en el cómo (los objetivos y las metas de automatización y desarrollo de un producto) hacia el propósito, por qué es necesaria la contribución de esos trabajadores en particular. En el desempeño de las personas hay tres componentes que integran el hacer: saber hacerlo, querer hacerlo y poder hacerlo. Esto produce entonces una adhesión en el plano motivacional donde la tecnología o el instrumento queda relegado a un segundo plano y lo que se vuelve fundamental es la escucha, la colaboración y la emergencia del propósito común.
Un equipo se define como un grupo de personas orientadas a una tarea que van adquiriendo carácter autónomo progresivo hasta ser autogestionados, con capacidad decisoria sobre la tarea. El líder va direccionando técnicamente al equipo, no con poder sino como facilitador, adquiriendo cada vez más un carácter periférico.
Incorporando la meta de desempeño específica de desarrollar un nuevo producto, testearlo y producirlo en sólo cuatro semanas se piensa como imposible pero a la vez constituye un desafío que implica un gran esfuerzo de equipo y de trabajo extra sin paga pero que también es una posibilidad para tomar su propia decisión y adherirse al proyecto y al riesgo o la apuesta que implica. Es recién frente al líder y en el marco organizacional de esta situación, que el grupo se empieza a construir como equipo, en una sinergia de los esfuerzos individuales para obtener resultados alineados con la apropiación del sentido de la actividad y la creencia por parte del líder en las capacidades individuales y grupales, resaltando el valor de la cooperación y el compromiso compartido para el logro de objetivos comunes (Barreto & Sandlien). El equipo requiere de este propósito común creíble pero desafiante y necesita del compromiso común de todos sus miembros para compartir el sentimiento de logro y obtener mejores resultados.
Es así como hacia el final, Lucy reconoce nuevamente las posibilidades de la fuerza trabajadora y gestiona un proceso de compra de la empresa por parte de los propios operarios, liderando ella si es aceptada. Proceso que va adquiriendo las característica de una economía colaborativa autogestionada.
Referencias
Alonso, C. El liderazgo como modelo alternativo para gestionar el poder en las Organizaciones.
Bauman, Z. (2002). Modernidad Líquida. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica de Argentina S.A.
Quindimil, D. (2009). La comunicación en los procesos de trabajo. Ficha de cátedra.Universidad de Buenos Aires, Facultad de Psicología, Buenos Aires, Argentina (Inédito).
Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. La disciplina de los equipos. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 89, Nº 11, 2011 (Ejemplar dedicado a: La gestión y la administración para el mañana), págs. 118-128
NOTAS
Interesante análisis. Una muy agradable lectura sobre el cine y sus miradas organizacionales. Resulta muy clara la forma en la que el artículo evidencia la importancia de la comunicación y la comprensión para la consecución de objetivos.
El artículo resulta muy enriquecedor en cuanto a que es un extenso análisis organizacional de una empresa pequeña y de pueblo, con todas las vicisitudes que trae aparejada esta cuestión, más aún podría ahondarse un poco en las concepciones de Zygmunt Bauman.
En cuanto a la empresa cuasi familiar antes mencionada, familiar en el sentido de que generaciones trabajaron en ella y donde se interesa por las tradiciones y costumbres propias del contexto donde está inserta, podría decirse que es un reflejo de lo que Bauman llamaba “modernidad sólida”. Los trabajadores de la misma son más que compañeros de trabajo, establecen lazos duraderos y se tiene en máxima consideración el compañerismo y la amistad, donde hay relaciones que se basan en la cooperatividad y previsibilidad.
Pero es innegable que con los avances tecnológicos, las empresas encarnando el poder y la toma de decisiones, inclusive con el poder de cambiar las vidas de las personas en la persecución de ganancias, es decir “modernidad liquida”, traen como consecuencia que la identidad de la fábrica tambalee un poco, ya que en esta modernidad la identidad se adecua a las demandas del mercado y responden a los cambios en él.
Todas estas cuestiones personificadas en Lucy, como ya se dijo en el artículo, la enviada a despedir a un gran porcentaje de la nómina, ya que la fábrica no era productiva en términos económicos de mercado. Pero es interesante como chocan estas dos mundos opuestos, pero con un final feliz para ambos lados, provistos por la creatividad y ese sentido de comunidad unida que termina contagiando a Lucy.
Película:Nueva en la ciudad
Titulo Original:New in Town
Director: Jonas Elmer
Año: 2009
Pais: Estados Unidos
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